人才对于公司的重要性不言而喻，作为知识密集型和资金密集型的金融机构，能够有所成就已不再是依靠个别“关键人物”发挥作用，而是依靠各层级的人才梯队，形成合力，共同推动业务的有效开展和公司的稳健运行。正因如此，对公司员工的管理，应放到人力资源管控的高度去落实，不仅要重于执行，更应突出人力资源规划的战略作用，并通过相关职能的建构，逐步完善支撑战略的绩效管理体系，以绩效手段促进公司业务组织绩效目标的实现，在此过程中，依托平衡计分卡战略绩效管理理念和方法，不断提高管理体系的先进性和系统性。通过人力资源的有效管理与规划，可以使组织获得远高于竞争对手的优势，通过不断调整确保人力资源管理活动能够与组织实现更好的兼容。在实操层面，人力资源管理包括规划、招聘、培训与开发、考核激励等几个方面的内容，各模块环环相扣，形成一个闭环。

一、围绕主业，建立健全人力资源管理规划

人力资源规划应作为金融机构宏观战略的主要驱动力，通过企业发展战略和经营规划整个经营方向的把控确保人员的供需平衡，以满足企业在整个生命周期各个不同阶段对人力资源结构和配置的差异化需求，为企业在不同阶段的发展匹配相应的人力资源排布，促成企业战略目标和长期利益的实现。具体而言，通过人力资源的有效配置，可以使组织获得高于竞争对手的优势，通过不断的调整确保人力资源管理活动能够与组织实现更好的兼容。

在人力资源规划中，最为重要的就是结合公司未来的发展情况和市场人力资源供给情况确定公司未来需要的人力资源总数，目前业界常用的预测方式主要有财务比例法、标杆对照法、因素分析法、需求总体需求法等。对于金融机构人力资源规划而言，上述预测方法都有其合理性，但也都存在着弊端，比如在财务比例法中，主要是通过资产总额、利润总额和可承受的薪酬成本投入，计算人力资源需求，但完全以此作为基数计算人力资源需求，存在一定的问题；在标杆对照法方面，因目前金融机构各自资源禀赋并不相同，展业路径、业务机构具有一定差异性，人力资源结构与配置也存在较大不同，彼此之间可做参照但不能作为主要测算方式。正因如此，可考虑在需求总体预测法对公司未来整体的人力需求进行测算的基础上，统筹运用其他测算工具彼此验证，以切实预测出未来金融机构未来人力资源配置的数量和结构。具体而言，首先根据需求总体预测法测算出大致需求，具体计算公式为：

EN=(Lagg+G)1/X/Y

其中，EN代表人力资源的大致数量，L代表目前企业活动的总值；agg是指总体数字；G表示企业活动在N年后的成长总值；X表示N年后劳动生产力的增加比率；Y表示目前企业活动对人力资源的转换总值，通过上述公式首先测算出所需的人力需求的大致数量。

在此基础上，同时采用财务比例法和标杆对照法，同时对标 的金融机构，使用公司自身的资产总额与人力的投产关系，利润总额与薪酬成本头图的关系作为主要指标，敲定公司总人数。

在业务部门营销人员和中后台管理人员的测算上，大都采用标杆对照法，根据业界先进的金融机构各职能部门的人员结构占比，匡算各部门的大致人数，同时采用因素分析法，结合业务影响因素分析中后台人员的人数与业务相关因素的量化关系，具体测算业务部门和中后台管理部门人员的编制测算。

金融机构要实现人力资源的有效整合，需统筹考虑宏观和微观两个层面，其中，微观层面上，要统筹本地区人口总量与人力资源率，人力资源总体构成，经济发展水平，教育水平，本地金融行业人力成本、与外地同业的差异，外来人力资源供给、所在区位对外地人力资源的吸引力等多方面因素；在宏观层面上，要结合人口增长趋势，全国人力资源供求状况，以及有关人力资源的法律法规（如《劳动法》）等相关因素，最终确定未来人力资源的有效供给，并结合当前的需求分析，制定人力资源的总体规划，并进而敲定人力资源的总量目标，结合业务架构匹配相应的人力资源结构，并结合未来公司治理和业务发展趋势，通过管理体制机制的调整计划、人员补充调配计划、专业培训/素质提升计划及离职/解聘方案，打造从信息收集到人力资源规划制定，再到战略分解并实施计划的全流程规划体系（如下图示）。

二、完善岗位职级体系，优化职业发展与晋升路径

虽然岗位职级体系的建构与职业发展路径的设计在人力资源管理中具有普适的特点，但由于金融机构的特殊性，其组织架构和岗位职责的设计，势必会与其他实体行业有更深的勾稽关系，晋升通道的设计上也会有更多个性化的色彩。具体而言，主要集中在以下两个方面：

一是在岗位职级体系建构上，前、中、后台分离的要求会更加严格，中台风险管控和业务审查的力度会更大，人力资源摆布的个性化色彩将会更加浓重。从具体岗位职责的设计上，后台岗位建制既要强调公司治理层面的合规性，尤其是对于公司三会一高合规运作的有效支撑，又要结合公司前台业务发展需要，发挥更多统筹协调与智囊推动的作用。中台部门是金融机构的核心部门，人力资源的配置会更加全面，尤其是在项目审查、风险管理、风险监测、法务审查、内控合规、内部审计方面都要分岗设置，伴随着业务量的不断增大，甚至需要通过组建团队的方式完善相关职能，在岗位设计上，仍需结合公司主营业务的需要，建立健全内部控制关键岗位责任制，明确岗位职责及分工，确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督，确保单位经济活动的决策、执行、监督的相互分离相互制约，以及业务经办、财产保管、会计记录的相互分离相互制约。

二是在晋升体系打造上，既要建设晋升通道，也要搭建其他路径，以激发员工提升专业能力的主观能动性。其中，在常规晋升渠道上，根据员工综合表现、绩效考核结果，不同考核权重的设计，筛选出 培养潜力的员工，通过职级的晋升提高员工粘性；专业序列方面，通过对目前金融机构的统计，可以发现人力资源配置要有较高的专业属性，作为专业密集型行业，运营情况良好的金融机构，其员工中拥有高级会计师、注册会计师、注册税务师、律师等身份或执业资格的人员基本能占到40%甚至更多。因此，专业人才的挖掘和培养将会是金融机构获得长期可持续发展能力的可靠路径。为有效吸引并留住人才，可将投行类、资产管理类、研究类、风险管理类、信息科技类等几大序列作为常规序列进行设置，以便能在对专业能力进行有效识别的基础上，统一调配和统筹安排，在具体序列等级的设置上，为保证职业发展的可操作性和可控性，应对每个职业发展需要的每个节点设立明确的晋升标准。标准体系的建立既要突出在学历与专业方面的认证，又要建立健全人力资源管理能力模型，在能力测评的基础上，突出能力水平的全方位评估，还要结合员工在当前岗位上的任职年限，作为测评候选人能力和成长潜力的有效维度（具体流程如下图示）。

无论是常规晋升渠道，还是专业序列晋升，对绩效成绩，任职年限和任职能力都有具体要求，绩效能力达标是发展的必要条件，优先鼓励员工在本岗位的纵向发展，推动员工在同一岗位上提升专业能力，打造专家型人才，与此同时，也鼓励专业性较为接近的岗位之间的交流发展，进而提升员工综合能力，推进个人职业方向的调整，从而培养从事更重大责任岗位的能力。

三、绩效推动，通过差异化薪酬设计提升工作效率

绩效（performance）作为员工完成工作的效率和效能，是员工在其所从事的工作中所体现出的能够达到组织给定目标，并可以被量化评价的工作业绩、能力及态度。而绩效管理则是组织通过下达任务的方式，明确员工绩效目标，并在工作过程中不断收集员工就其所分配的任务完成情况进行的评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出能够与组织保持一致，进而推动组织目标顺利完成的管理过程。

（一）根据战略规划制定绩效考核标准

作为对整个绩效管理工作的指导和规划，绩效计划包括员工在考核周期内的绩效目标体系、绩效考核周期，为实现最终目标，部门/员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施，对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的规划和指导。通过绩效计划的制定，将组织战略目标和部门/员工的考核指标相结合，让绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，推动组织战略目标的实现。

虽然从作用路径上看是由下而上，但从实现路径上，则是由上而下。首先由公司决策层明确企业未来的发展方向和战略规划，基于公司的战略规划，梳理企业未来发展的关键重点，形成关键结果领域（keyresultareas）并以此确定KPI维度。在此基础上进一步分解，将关键结果领域层层分解为关键绩效要素（keyresultfactors即KPI要素）。为便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即为关键绩效指标，结合公司的战略目标及本考核周期所处的阶段，设置评价标准，确定各个指标应该达到的水平。在此基础上，围绕战略规划，确定关键绩效指标体系，然后围绕组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，通过财务与非财务指标相结合的方式，体现